Home / Tin Tức / Giá trị và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tương lai

Giá trị và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tương lai

Nội dung chính:

– Bài viết của tác giả John Boudreau và Steven Rice được đăng tải trên tạp chí Harvard Business Review tháng 4/2015, chia sẻ kết quả nghiên cứu và phân tích quản lý nhân sự của công ty Juniper Networks bằng cách áp dụng công nghệ, tận dụng nhân sự để đạt hiệu suất cao và có thể khắc phục những thách thức trong việc tăng khả năng làm việc của nhân viên.

– Tác giả đưa ra những cách tiếp cận nhằm đơn giản hóa những lỗ hổng trong công ty Juniper, tạo nên sự tiến bộ của nhân sự trong việc đưa ra các sáng kiến, ý tưởng và áp dụng vào thực tế để tạo ra sản phẩm mới, tăng doanh thu cho công ty.

“Nhiều người trong chúng ta có kinh nghiệm và nghe những cuộc nói chuyện về chủ đề: làm thế nào để kết nối ý tưởng lớn với những thách thức mà chúng ta phải đối mặt trong công việc. David Rock, làm việc tại Viện NeuroLeadership, đã lấy ví dụ về đôi mắt của con người trong việc nghiên cứu khoa học thần kinh. Theo một phát hiện mới, “phản ứng đe dọa” trong bộ não sẽ tạo ra mức cortisol tăng vọt, khiến não gặp khó khăn trong việc tiếp nhận thông tin khác. Nếu bạn giám sát quá trình, kiểm tra hiệu suất hàng năm của công ty, bạn sẽ thấy chúng chỉ tập trung vào việc cung cấp nguồn gốc và xếp hạng các chỉ số khác nhau về mọi nhân viên trong mọi phòng ban của công ty.

Tiến sĩ Rob Cross, thuộc Đại học Virginia, tiết lộ, có thể công ty của bạn đang làm việc theo một cấu trúc ẩn, không giống những biểu đồ đã được giới kinh doanh hợp thức hóa. Mạng lưới không chính thức quan trọng hơn nhiều so với hệ thống phân cấp. Bạn làm công việc quản trị và cung ứng nhân lực và cảm thấy mình đang làm nhiều công việc mà các lãnh đạo khác về nhân sự trong công ty chưa làm trước đây. Bạn thường ôm đồm quá nhiều công việc, thậm chí mang cả công việc về nhà. Những tờ giấy ghi chú với dòng chữ nghệch ngoạc vì thời gian với bạn là điều vô cùng quan trọng.

Vậy liệu công việc của bạn có hiệu quả? Chúng tôi đã nghiên cứu và đặt nhiều tình huống khác nhau để có thế hiểu hết những thách thức trong công việc quản trị nhân lực. Chúng tôi áp dụng mọi khía cạnh để tìm các nguồn kết nối khác nhau trong việc quản trị nhân sự với tất cả mọi người, trong toàn bộ hệ thống.

Trong bài viết này chúng tôi sẽ mô tả cách Juniper Networks, một nhà sáng tạo tại thung lũng Silicon, đã dựa vào công nghệ để đạt hiệu suất cao và có thể khắc phục những thách thức. Trong sáu năm qua, đội HR (Human Resources) của công ty đã thông qua một phương pháp tiếp cận, theo đó họ có thể tìm thấy những điểm cần nghiên cứu, suy nghĩ và áp dụng trong bối cảnh bất ngờ. Đó là quá trình gồm bốn phần tách biệt. Nhưng trước tiên, chúng tôi muốn chia sẻ một bài học giá trị về sự nuôi dưỡng phát triển và đổi mới liên tục. Trước khi Juniper có thể tìm ra giải pháp này, ít nhiều chúng ta cũng phải biết: Áp dụng như thế nào để đạt hiệu quả tối đa?

Tìm mọi cách giải quyết các vấn đề: đó không phải là giải pháp

Là một nhà quản trị, chúng ta phải sẵn sàng tiếp cận với mọi thách thức để có thể thay đổi mọi thứ. Thật dễ dàng để theo đuổi những thách thức mới, tìm ra giải pháp mới từ đó. Bạn hoàn toàn có thể thay đổi phương pháp sao cho phù hợp với những thách thức, khó khăn để có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách cụ thể và đạt hiệu quả. Thay vì đẩy nhanh và thu hẹp phạm vi nghiên cứu, bạn hãy đưa ra từng bước cụ thể của phương pháp sao cho phù hợp.

Trong năm 2009, các nhà quản trị hàng đầu của Juniper đưa ra ý tưởng về tập trung đổi mới trên các giá trị và văn hóa để tạo sự khác biệt. Họ tìm kiếm lời khuyên từ Ann Rhoades, người đã thực hiện nhiều chủ đề này tại Southwest Airlines và sau đó tại JetBlue. Sau đó, cô đã viết về công việc của mình với Juniper trong việc xây dựng giá trị để tạo ra một văn hóa công ty tuyệt vời. Một kết quả tự nhiên của nỗ lực này là chương trình “trio tours”, tổng cộng 75 thách thức với ba lãnh đạo cao cấp của nhiều công ty khác nhau, để kết nối với các tài năng địa phương trong cuộc thảo luận về nền văn hóa công ty của Juniper.

Trong một phiên giao dịch tại Bangalore, một kỹ sư đã quyết định nói lên suy nghĩ của mình. Các chủ đề ông đưa ra được áp dụng cho công ty và đánh giá cao. Ông cảm thấy, nó không đạt hiệu quả như mong muốn trong việc đánh giá về khả năng của các nhân viên khác nhau trong công ty.

Vậy làm thế nào mà Juniper tán thành về các giá trị xác thực và tin tưởng vào chủ đề này? Làm sao nó có thể hỗ trợ văn hóa công ty trong sự đổi mới? Nhưng ông nêu ra một vấn đề đáng đào sâu, khiến các nhà lãnh đạo suy ngẫm nhiều: Làm sao một công ty có thể quản lý nguồn nhân lực hiệu quả nếu họ thực sự tin tưởng vào tài năng của bản thân và muốn nâng cao nguồn nhân lực của tất cả mọi nhân viên? Và tại sao một công ty sử dụng công cụ duy nhất để đánh giá hiệu suất và năng lực của mọi nhân viên?

Đây là vấn đề Juniper đã xem xét khi khoa học thần kinh bắt đầu tiếp cận vào thế giới kinh doanh. Nghiên cứu của Rock làm rõ lý do tại sao thứ hạng và xếp loại nguồn lực của công ty đang phá hoại nền văn hóa, sự tin tưởng, hợp tác, và chấp nhận rủi ro. Nó cung cấp một góc độ khác để khám phá sự phức tạp của hệ thống văn hóa, giá trị và tài năng.

Năm 2011, Juniper trở thành một trong những công ty toàn cầu đầu tiên xóa bỏ bảng xếp hạng bắt buộc. Thay vì đánh giá xếp loại nhân viên trên một đường cong parabol, bây giờ phương pháp chỉ đơn giản là tìm nhân viên tài năng nhất, Best Talent. Họ thay thế đánh giá hàng năm bằng “ngày đối thoại” với mục đích thảo luận với những nguyện vọng cải thiện, mục tiêu và sự nghiệp. Ngày nay, hơn 97% nhân viên được coi là tài năng nhất. Juniper nỗ lực quản lý tài năng, tập trung đưa các khả năng ở đúng nơi, vị trí để đạt mục tiêu kinh doanh. Kỹ sư Bangalore đã hoàn toàn đúng, nhưng cái nhìn sâu sắc của ông cần nhiều hơn một cuộc chạy đua để đưa nó thành một giải pháp hiệu quả vì vấn đề này ở mỗi công ty và mỗi vị lãnh đạo có thể được hiểu một cách khác nhau.

Các nhà lãnh đạo của Juniper tránh phản xạ tự nhiên, không suy nghĩ và thay vào đó là giữ ý tưởng lớn hơn và các nguyên tắc cơ bản. Họ tìm cách trải dài mọi vấn đề, xem xét điều quan trọng và ảnh hưởng lớn nhất. Họ thuê Chris Ernst, David Gonzalez, và Courtney Harrison của Trung tâm Sáng tạo lãnh đạo, với cam kết xây dựng đội ngũ nhân sự hiệu quả, triệt để. Các thành viên của nhóm nghiên cứu tập trung vào những thách thức ngay cả nhân viên không liên quan đến bộ phận nhân sự.

Việc đưa ra những giải pháp, chương trình liên quan đề tìm hiểu kỹ những vấn đề, đối tượng với mỗi công ty là vô cùng quan trọng. Vì thế chúng tôi sẽ đưa ra 4 cách tiếp cận để chúng trở nên đơn giản hơn:

1. Rút ra bài học kinh nghiệm

Làm thế nào để lãnh đạo nhân sự quyết định ít nhưng hiệu quả? Đầu tiên, họ cần phân biệt các bài học lớn, điều kiện và mệnh lệnh kinh doanh tạo ra bối cảnh cho sự lựa chọn của họ.

Sáu năm trước, bài học, tấm gương lớn đã trở thành tâm điểm tại Juniper sau khi công ty thoát khỏi một cuộc khủng hoảng bản sắc. Như một sự khởi đầu mới, công ty đã cách mạng hóa ngành công nghiệp mạng máy tính với các bộ định tuyến M40 với vai trò thiết yếu trong việc mở rộng mạng lưới. Juniper phát triển nhanh chóng, mở rộng dịch vụ để gặt hái thành công. Mặc dù vậy, nó phải vật lộn với thế “mắc kẹt ở giữa”. Giải pháp này không thể cạnh tranh với đối thủ nặng ký với nguồn lực, như tiền, thời gian và nhân sự, gấp 10 lần. Không giống như các công ty nhỏ, Juniper cung cấp giải pháp đặc biệt để tái tạo chiến lược kinh doanh và phát triển, họ sẽ phải đổi mới. Vì vậy, nhân sự là sự cần thiết để tìm ra các sáng kiến ​​mới về hoạt động có thể mang lại nguồn lực tài năng và sự chuẩn bị tốt hơn về mọi mặt. Đổi mới là điều cần thiết nhất.

Một ví dụ tuyệt vời về sáng kiến ​​của Juniper đã tiến hành một vài năm sau đó để làm mới sự hiểu biết của mình về bài học lớn. Nghe có vẻ điên rồ vào thời điểm đó, nhưng đội HR đã nỗ lực giải quyết công việc để có cuộc trò chuyện từng ngày với mọi nhà lãnh đạo cấp cao của công ty (tổng số 150 giám đốc điều hành), gồm Chủ tịch, 100 nhà quản lý khác trên toàn thế giới . Các cuộc hội thoại sẽ bao gồm các câu hỏi, như thách thức môi trường bên ngoài mà Juniper phải đối mặt là gì? Các thách thức ảnh hưởng đến bạn và nhóm của bạn như thế nào? Chiến lược kinh doanh và cách thực hiện nào của Juniper khiến bạn phấn khích nhất? Bạn quan tâm nhất điều gì? Tất nhiên, nhiều câu hỏi của HR sẽ không có lời giải đáp ngay lập tức.

Juniper tồn tại rất nhiều lỗ hổng và quá nhiều ưu tiên. Nó sẽ khiến bộ máy quản lý cồng kềnh và dễ xảy ra những xung đột. Làm việc quá phức tạp gây mâu thuẫn giữa các bộ phận phụ thuộc với nhau.

Đó là sáng kiến giúp ý tưởng đó đi vượt ra ngoài sự phát triển của những nhà lãnh đạo và quản lý theo cách hiệu quả. Những phát hiện này lấy cảm hứng từ Juniper để trở thành bài học cho các đơn vị kinh doanh, phá vỡ các bảng đánh giá xếp hạng P & Ls. Bây giờ họ có mô hình hoạt động đơn giản nhất trong lịch sử của chính họ. Trong tất cả các công ty, sáu người có thể hợp tác với nhau và thực hiện mọi quyết định. Các dòng sản phẩm đã được sắp xếp hợp lý. Trước đó, ví dụ, rất nhiều nguồn lực đã được gắn liền với nhiều bộ định tuyến, chuyển mạch, và các sản phẩm bảo mật. Hiện nay, một chiến lược tài nguyên chung kéo dài lộ trình sản phẩm, tiết kiệm hàng triệu USD của công ty khiến các nhà lãnh đạo quan tâm.

2. Giá trị thông tin chi tiết

Sự hiểu biết sâu sắc về kinh doanh cho phép các nhà lãnh đạo nhân sự theo đuổi đến phần thứ hai của quá trình: Tìm ra những ý tưởng quản lý mới nhất, lớn nhất và kết nối chúng với mọi điều quan trọng trong tổ chức. Cùng với giá trị thông tin, chúng ta cần đánh giá hiệu suất làm việc và khoa học thần kinh là một ví dụ trong kinh nghiệm của Juniper. Một là nâng cao dịch vụ khách hàng bằng cách phân tích mạng lưới dịch vụ và nỗ lực tổ chức trực tiếp vào các hoạt động của doanh nghiệp.

Một loạt các vấn đề giao tiếp với một khách hàng quan trọng có thể dẫn đến nhiều sai lầm và ảnh hưởng đến chất lượng cung ứng dịch vụ. Những giải pháp truyền thống là tập trung vào các nhân viên bán hàng, người đã gặp các bộ phận chăm sóc khách hàng. Thay vào đó, đội ngũ nhân sự được phản ánh trên một dòng hấp dẫn của nghiên cứu: các ý tưởng, tổ chức các mạng lưới, không chỉ phân cấp các đơn vị kinh doanh. Việc tiếp xúc với các vấn đề như thiếu, đủ dựa trên sự hợp tác trên các đơn vị và các phòng chức năng. Việc này sẽ không hiệu quả trong việc khuyến khích mọi người hợp tác; hợp tác phải được tăng cường ở một số đặc điểm mà nó sẽ tạo nên sự khác biệt quan trọng.

Rob Cross được tuyển dụng để thực hiện phân tích mạng lưới tổ chức. Ông và các nhóm nhân sự bắt đầu tìm kiếm những nhân viên có liên quan đến khách hàng. Họ nói chuyện với khách hàng và xác định 344 nhân viên không làm việc và thực hiện nhiệm vụ một cách đúng mực.

Vì vậy, nhóm nghiên cứu đã phân tích mạng lưới chính thức, sau đó họ thông báo với các giám đốc điều hành: Các tài khoản không có 344 nhân viên làm việc, 920 khách hàng phàn nàn, gần 10% nhân viên của Juniper đã tỏ thái độ làm việc không tích cực với những khách hàng chính.

Không có gì ngạc nhiên với con số này. Qua các phân tích mạng lưới quản lý, người sáng lập Juniper, Pradeep Sindhu, cho biết:” Mạng lưới này đã cướp đi nguồn nhân lực dồi dào của chúng tôi”.

Kể từ đó Juniper đã học được cách suy nghĩ về mạng lưới tổ chức tự nhiên như các thành phần quan trọng trong việc hoạt động. Nhưng đó là những gì các công ty khác làm với một mạng lưới phân tích và làm nên sự khác biệt. Nhân sự phục vụ có vai trò như cố vấn, tham gia vào nhóm tài khoản để tổ chức các buổi nói chuyện hàng tuần nhằm áp dụng hệ thống phân tích mạng và khái niệm trong lập kế hoạch nhóm, phát triển và chia sẻ thông tin. Nhóm nghiên cứu đã bắt đầu hoạt động trên mạng nội bộ, tập trung vào các vấn đề chuyên môn hơn, làm rõ quyền quyết định và loại bỏ quyền lực hoặc thông tin tắc nghẽn. Các mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng đã bị kiểm soát chặt chẽ bởi một số nhân viên giữa các phòng chức năng, các cấp khác nhau trong cả hai tổ chức. Các khách hàng của Juniper chủ yếu tại châu Âu, Trung Đông, Châu Phi và khu vực, cung cấp 135% doanh thu dự kiến ​​trong năm 2014 và có kết quả dịch vụ khách hàng xuất sắc.

Điều này nghe giống như một câu chuyện, trong đó một ý tưởng mới đã được phát hiện và giới thiệu với một tổ chức. Bài học tinh tế hơn của nó là mặc dù một khái niệm mới có thể hữu ích nhưng bạn sẽ phát triển, mở rộng thông tin hiệu quả của nó nếu bạn biết nhiều điều hơn về nó. Hiểu để nghiên cứu, xem xét chứng cứ để đào sâu sẽ giúp bạn chuyển thể các ý tưởng kinh doanh vào từng hoàn cảnh cho phù hợp.

3. Áp dụng chính sách quan tâm đặc biệt

Công ty đã có nhiều sáng kiến ​​khác nhau trong vấn đề nhân sự. Quan trọng nhất, đổi mới nhân sự phải đúng với mục đích xây dựng. Juniper rõ ràng đã chuyển giao phương pháp tiếp cận tốt nhất. Thay vào đó, họ có cái nhìn sâu sắc và mở rộng kinh nghiệm làm việc sao cho thích hợp với các mục tiêu khí hậu, thương hiệu và kinh doanh độc đáo của công ty. Điều này cho phép và đòi hỏi các ứng dụng để tác động đến sự kết nối với các thành phần khác nhằm tăng lợi nhuận.

Việc áp dụng ý tưởng tại một số khu vực có thể đạt doanh thu cao là phương pháp giá trị. Bạn không thể chỉ nói với mọi người về một ý tưởng tuyệt vời, mong đợi họ đến và nhận nó. Mọi người họ cần phải nhìn thấy và trải nghiệm giá trị thực sự của nó. Nhân sự đóng một vai trò lớn trong việc tạo ra những trải nghiệm đó. Một ví dụ về cách Juniper đặt dấu ấn riêng của mình với một ý tưởng nghiên cứu nằm trong khu vực của lãnh đạo.

Bắt nguồn từ nghiên cứu của Trung tâm lãnh đạo sáng tạo, khái niệm về ranh giới chính là rào cản phổ biến (ngang, dọc, các bên liên quan, nhân khẩu học, địa lý) để làm nơi quy tụ các cơ hội và đổi mới những giá trị đã được giới thiệu tại Juniper với bài phát biểu của Chris Ernst. Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo và cộng tác qua ranh giới đó không đến một cách tự nhiên mà nó thường bị cạnh tranh trong nội bộ.

Để khám phá sâu hơn tác động của ranh giới, Juniper quyết định nghiên cứu cùng lúc 85 nhân viên kỹ thuật, bán hàng với các hoạt động vai trò, mức độ, vị trí và nguồn gốc khác nhau. Qua việc kiểm ta đó họ đã thu thập được những thách thức của Juniper. Những người tham gia sẽ dành ba ngày cộng tác ở San Francisco với mục tiêu rõ ràng là làm ý tưởng cho sản phẩm mới. Nhưng công ty đã có một chương trình nghị sự, mà họ không hề cố gắng che giấu bất kỳ điều gì: Những người này sẽ được đắm mình làm việc để bộc lộ phương thức ranh giới đang bao trùm các lãnh đạo, sau đó kết nối với các vấn đề Juniper về sự cần thiết cho sự đổi mới mang tính đột phá.

Đó là mục đích xây dựng mạng lưới và cung cấp năng lượng thay đổi tư duy của các nhân viên Juniper về khả năng đổi mới, tư duy sáng tạo. Họ sẽ suy nghĩ để đưa ra ý tưởng về sản phẩm đã được tạo nguyên mẫu trong vòng sáu tháng và hiện nay đang được thử nghiệm trong môi trường sản xuất. Tất nhiên không phải mọi sáng kiến, dự án nhân sự sẽ dẫn đến một cơ hội kinh doanh rõ ràng, hữu hình và chiến thắng. Nhưng đó là sự thách thức cho thấy sự đổi mới giá trị đặc biệt như thế nào để phục vụ và được công nhận thử nghiệm trên một quy mô quản lý, từ đó sẽ đưa sản phẩm đến khách hàng một cách thông minh và đạt hiệu quả cao nhất.

Cuối cùng, những ý tưởng có tính khả thi cao nhất sẽ được lựa chọn. Các ý tưởng mà bạn cam kết phải có tính toàn vẹn như một hệ thống, không có các yếu tố làm việc phối hợp trong tất cả mọi thứ và được hướng dẫn chi tiết về tầm nhìn và hiệu quả có thể đạt được. Nếu những ý tưởng bạn đã giới thiệu được tích hợp trong ý tưởng khác, bạn sẽ nhận được sự đánh giá tích cực.

Khi Rami Rahim lên làm Giám đốc điều hành vào cuối năm 2014, ông đã đặt kỳ vọng trong 30 ngày đầu tiên, Way Juniper (giá trị của công ty và các hành vi liên quan) sẽ trở lại như trước. Công ty chuyển sang một tập hợp các “kết nối” có ảnh hưởng được phát hiện thông qua mạng lưới phân tích của tổ chức. Rahim yêu cầu nhân viên làm việc cùng nhau để xác định lại các giá trị trong ngôn ngữ đơn giản với những hành vi quan sát được. Sau đó phát triển từ sự hiểu biết của toàn bộ nhân viên công ty. Bộ sưu tập các ý tưởng áp dụng nhân sự để tiết lộ bản thân trong thời điểm đó là một hệ thống tích hợp tốt.

4. Mục tiêu ảnh hướng đến các tác động kinh doanh

Sự tương đồng của các số liệu nhân sự giữa các tổ chức với chiến lược rất khác nhau là điều tuyệt vời, đặc biệt là khi bạn xem xét lựa chọn phương pháp đo lường hành vi. Theo quan điểm của chúng tôi, nếu bạn tìm hiểu chức năng HR, bạn cũng sẽ phải suy nghĩ đo lường sự tiến bộ và tác động của nó đến bạn.

Trong nỗ lực đo lường, nhân sự phải đảm bảo chúng phải duy trì những yếu tố quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp. Đánh giá tác động then chốt là một bước quan trọng để tiến bộ hơn nữa. Đo lường trở thành cách để học tập và cải tiến quy trình hướng tới tương lai chứ không phải là tuyên bố nhìn về quá khứ của sự chiến thắng hay thất bại. Số liệu và tín hiệu trên đường đi cho bạn biết những gì nên hay không nên làm, nơi để xác định lại hoặc đặt câu hỏi. Bạn cần phải suy nghĩ và thực hiện sửa đổi với những sai lầm thường xuyên.

Nếu sáng kiến ​​mới của bạn được áp dụng tốt, họ có thể gợi ý và cho phép bạn sử dụng các số liệu mới quan trọng. Ví dụ, sau khi mạng Juniper hoạt động và nỗ lực xác định ranh giới lãnh đạo, bạn cần xác định gần 5% nhân viên hoạt động và kết nối với nhau, công ty có cơ sở cho những thứ quan trọng mới: Những người được gắn cờ trên bảng điều tra, vì vậy bất kỳ tiêu hao nào trong nhóm sẽ tìm ngay được nguyên nhân.

Sự tiến bộ còn mang một nghĩa khác: nhìn và hiểu dữ liệu có sẵn thông qua lăng kính khác. Hãy chú ý đến các biện pháp kinh doanh, thời gian chu kỳ, giới thiệu sản phẩm, và số liệu chất lượng để đạt doanh thu cho các sản phẩm mới. Yếu tố nào ảnh hưởng đến các quá trình đó: tài năng, hệ thống bồi thường, hoặc học tập các mục tiêu và giải thích cho khách hàng thông qua các chủ đề lớn của bạn. Tại Juniper, mức độ tham gia vào kế hoạch 401 ảnh hưởng lớn đến mọi người, giups họ cảm thấy như thế nào về công ty, nền văn hóa và các giá trị khác của công ty. Đối với nhân sự, thực tế là 87% nhân viên của doanh nghiệp tham gia vào kế hoạch, một trong những tỷ lệ tham gia cao nhất trong số các công ty công nghệ cao, là một tín hiệu mà mọi người cam kết sẽ tăng trưởng trong tương lai và tin rằng họ cùng các nhân viên khác có thể khiến nó xảy ra một cách thành công.

Các ROI chính xác của một ý tưởng mới, quan trọng trong nhân sự là không thể đo lường. Điều đó không có nghĩa là nhân sự không thể quan sát tác động của ý tưởng. Bạn có thể lập bản đồ kết nối hợp lý giữa một sáng kiến ​​nhân sự hiệu quả và kết quả kinh doanh mong muốn. Tập trung vào những gì có thể được đo dọc theo con đường đó và suy luận những điều mà bạn không thể đo lường một cách chính xác. Đó chính xác là cách làm việc của quản lý nhân sự thông minh.

Juniper đã trải qua những thay đổi và thách thức, bao gồm cả việc thay đổi ba CEO trong ba năm. Trong năm 2014, họ đưa ra một cuộc khảo sát nhân viên thiết kế xung quanh ba vấn đề chính: Bạn có biết chiến lược của chúng tôi? Bạn có hiểu được vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược đó? Bạn có cảm thấy hào hứng và trách nhiệm để giúp công ty đạt được nó? 50% câu trả lời khẳng định, do đó các công ty tạo ra một chương trình nội bộ đối với giám đốc điều hành để chia sẻ các chi tiết nhỏ của chiến lược với nhóm công ty trên toàn thế giới. Sau đó, các kết nối đã được trao quyền để thực hiện các cuộc hội thoại chiến lược trong nhóm nhỏ trên toàn công ty. Bốn tháng sau khi khảo sát ban đầu, kết quả của một cuộc khảo sát thứ hai đưa cả ba chỉ số trên 80%.

Ngọc Hồng (Harvard Business Review)

.

cong-ty-cung-ung-nhan-luc-minh-phuc
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (No Ratings Yet)
Loading...

About cunl

Check Also

giau-chan-nhan-su-cao-cap

3 cách thu hút và giữ chân nhân sự cấp cao

Ngày nay, doanh nghiệp (DN) dường như đã sẵn sàng cho cuộc đua thu hút …

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *